Seulement 11 % des employés appliquent dans leur travail les compétences acquises en formation, selon une étude de 24×7 Learning Inc. Ce chiffre interpelle. Il soulève une question centrale pour tout responsable de formation : comment savoir si un programme de développement professionnel produit réellement les effets attendus ? C’est précisément pour répondre à cette problématique que Donald Kirkpatrick a développé, à la fin des années 1950, un cadre méthodologique devenu une référence mondiale : le modèle Kirkpatrick.
Origine et histoire du modèle Kirkpatrick
Donald Kirkpatrick était directeur d’un organisme de formation rattaché à l’Université du Wisconsin. À la demande de l’ASTD (American Society for Training and Development, aujourd’hui ATD), il rédige quatre articles distincts sur l’évaluation des formations, en s’appuyant notamment sur les travaux du psychologue Raymond Katzell. Sans chercher à théoriser un modèle formel, il livre ces articles et laisse la communauté s’en emparer.
C’est la pratique qui construit le modèle de Kirkpatrick : les professionnels de la formation commencent à appliquer ses recommandations dans leurs organisations, et le cadre gagne en notoriété. Depuis, il a évolué en trois versions distinctes, la dernière ayant été rendue publique en 2016 avec l’apport de son fils James Kirkpatrick, qui a notamment intégré la notion de chaîne de valeur et l’importance du soutien managérial dans le transfert des compétences.
Pourquoi évaluer l’efficacité d’une formation ?
L’évaluation n’est pas une formalité administrative. Elle constitue un levier de pilotage stratégique. Sans elle, il est impossible de distinguer une formation qui transforme réellement les pratiques professionnelles d’une formation qui génère simplement de la satisfaction immédiate. Or ces deux réalités sont souvent confondues.
Pour les organismes de formation, mesurer l’impact global de leurs programmes leur permet de justifier leur valeur ajoutée, d’améliorer leurs contenus et de répondre aux exigences croissantes en matière de qualité (Qualiopi, par exemple). Pour les entreprises, c’est un outil de décision : faut-il reconduire ce programme ? Modifier son format ? Cibler d’autres collaborateurs ? Le modèle d’évaluation Kirkpatrick fournit un cadre structuré pour répondre à toutes ces questions.
Niveau 1 : la réaction des participants
Le niveau 1 du modèle évalue la satisfaction des participants à l’issue de la formation. Il s’agit de mesurer leur ressenti : la formation était-elle utile ? Bien animée ? Adaptée à leurs besoins ? Ce niveau est le plus couramment mis en pratique car il est le plus accessible : un questionnaire de satisfaction distribué en fin de session suffit généralement à collecter les données.
Attention toutefois à une erreur fréquente : une réaction positive ne garantit pas un apprentissage réussi. Un participant peut avoir apprécié l’animation, le lieu ou l’ambiance du groupe, sans pour autant avoir acquis les compétences visées. Ce niveau est un indicateur de perception, non de performance.
Pour aller plus loin, les concepteurs pédagogiques recommandent de distinguer trois composantes dans l’évaluation des réactions : la pertinence perçue du contenu, l’engagement des participants pendant la session et la satisfaction globale vis-à-vis de l’organisation. Ces trois dimensions donnent une image plus fine de ce qui fonctionne ou non.
Niveau 2 : l’apprentissage et les compétences acquises
Le niveau 2 mesure ce que les participants ont réellement appris : connaissances, compétences techniques, attitudes ou comportements. L’objectif est de vérifier si les compétences acquises correspondent aux objectifs pédagogiques fixés en amont. Ce niveau va donc bien au-delà du ressenti : il s’appuie sur des données objectives.
Les outils les plus utilisés à ce stade incluent les tests avant et après la formation (pre-test / post-test), les études de cas, les mises en situation, les quiz ou les simulations pratiques. La progression entre le test initial et le test final constitue un indicateur fiable de l’acquisition des savoirs.
Un conseil actionnable : ne pas se limiter aux connaissances déclaratives. Évaluer également la confiance des participants à appliquer ce qu’ils ont appris et leur intention de le faire en situation réelle. Ces deux paramètres sont de bons prédicteurs du transfert au poste de travail.
Niveau 3 : le transfert des comportements en situation de travail
C’est souvent le niveau le plus difficile à évaluer, et pourtant l’un des plus révélateurs. Le niveau 3 s’intéresse au transfert des apprentissages dans l’environnement professionnel réel. Autrement dit : les nouveaux savoirs, compétences ou comportements acquis lors de la formation sont-ils effectivement mobilisés chaque jour au travail ?
Pour mesurer ce transfert, plusieurs approches sont possibles : observations directes sur le poste de travail, entretiens avec les managers, auto-évaluations réalisées 4 à 8 semaines après la formation, ou encore indicateurs comportementaux définis en amont avec les équipes RH. Ce délai est important : le transfert ne s’observe pas le lendemain de la session, mais sur la durée.
Le nouveau modèle Kirkpatrick insiste sur un point souvent négligé : le transfert dépend non seulement de l’apprenant, mais aussi de son environnement. Si le manager ne soutient pas les nouvelles pratiques, si la culture d’entreprise résiste au changement ou si les outils nécessaires ne sont pas disponibles, le transfert échouera quelle que soit la qualité de la formation professionnelle. L’évaluation du niveau 3 doit donc inclure une analyse du contexte organisationnel.
Niveau 4 : les résultats et l’impact global sur l’organisation
Le niveau 4 constitue l’aboutissement de l’évaluation. Il mesure l’impact global de la formation sur les résultats tangibles de l’organisation : augmentation de la productivité, amélioration de la qualité, réduction des coûts, baisse du taux d’accidents, hausse du chiffre d’affaires ou progression de la satisfaction client. Ces indicateurs sont chiffrables et directement liés aux objectifs stratégiques de l’entreprise.
Ce niveau est le plus exigeant à mettre en oeuvre car il nécessite d’isoler l’effet de la formation parmi de nombreux autres facteurs. Une hausse de productivité peut résulter d’un changement de processus, d’un recrutement ou d’une évolution du marché, pas forcément de la formation. Des méthodes statistiques (groupe témoin, analyse de corrélation) peuvent aider à établir un lien de causalité plus robuste.
Certaines organisations vont encore plus loin et calculent le ROI (retour sur investissement) de la formation, en comparant les gains financiers générés aux coûts engagés. Cette démarche, popularisée par Jack Phillips, est complémentaire au modèle Kirkpatrick et permet de répondre aux attentes des directions générales en matière de rentabilité.
Comment mettre en oeuvre le modèle Kirkpatrick concrètement ?
Une erreur courante consiste à n’appliquer que le niveau 1, faute de temps ou de ressources. Pour tirer la pleine valeur du modèle de Kirkpatrick, il est recommandé de planifier l’évaluation dès la conception de la formation, et non après. Voici les étapes clés :
- Définir les résultats attendus au niveau 4 avant même de construire le programme (approche dite « en remontant les niveaux »).
- Identifier les comportements clés (niveau 3) que les participants devront adopter pour atteindre ces résultats.
- Concevoir les évaluations de niveau 2 en alignant les objectifs pédagogiques sur ces comportements cibles.
- Choisir les outils de mesure de satisfaction (niveau 1) qui fourniront des données exploitables, pas uniquement un score global.
- Impliquer les managers dès le départ pour faciliter le transfert et préparer les conditions d’un environnement favorable à l’application.
Cette logique inversée, parfois appelée « backward design », est au coeur du nouveau modèle Kirkpatrick et permet de construire des formations réellement ancrées dans les enjeux opérationnels de l’entreprise.
Limites et compléments du modèle
Le modèle Kirkpatrick n’est pas exempt de critiques. Certains chercheurs soulignent qu’il présuppose une relation linéaire entre les niveaux, ce qui n’est pas toujours vérifié en pratique : un score élevé au niveau 1 ne garantit pas un bon niveau 2, et un bon niveau 2 ne suffit pas à assurer le transfert. D’autres pointent la difficulté réelle d’isoler l’effet d’une formation sur les résultats organisationnels dans des environnements complexes.
Des modèles alternatifs ou complémentaires existent, comme le modèle de Phillips (qui ajoute un niveau 5 dédié au ROI), le modèle CIRO (Context, Input, Reaction, Outcome) ou encore le modèle de Brinkerhoff, axé sur l’étude de cas de réussite et d’échec. Ces approches peuvent enrichir la démarche d’évaluation sans remettre en cause la pertinence du cadre Kirkpatrick, qui reste aujourd’hui la référence la plus utilisée dans la formation professionnelle à l’échelle mondiale.
Au final, la valeur du modèle d’évaluation Kirkpatrick réside moins dans sa perfection théorique que dans la rigueur qu’il impose : celle de ne pas se satisfaire d’une impression positive, mais de chercher des preuves concrètes que la formation a transformé les pratiques et contribué aux objectifs de l’organisation.
